使える沖縄 居酒屋
一九八六年、ABCを買収後、CCの長期借入金は一八億ドル、対資本勘定の比率で四八・六%だった。
それが一九九二年には、それぞれ九億六四OO万ドル、二O%に半減している。 そのうえ、現金勘定は一六OO万ドルから一二億ドルに増え、実質的に無借金経営ということになっている。
ccのバランスシートを強化する、というＭの目標の達成によって、企業リスクは大幅に軽減された。 彼が次に目指すことは、価値の増大である。
一九八八年、CCは、発行済株式数の二%に当たる二OO万株の自社株買いを行なうことを公表した。 翌八九年、二億三三OO万ドルを投じて五二万三OOO株を買い付けた。
平均買値は四四五ドル。 これはキャッシュフローの七・三倍。
同業他社の多くは一0－一二倍という気配をつけていた。 そして、一九九O年には九二万六OOO株を平均四七七ドル(七・六倍)、一九九二年には二七万株を平均四三四ドル(八・二倍)の買い付けを行なった。
Ｍに言わせれば、この買値は、彼とパークが魅力的だと考えている同業他社、広告料に支えられているメディア各社の株価に比べても、まだ割安だということだった。 一九八八年から九二年までの聞にCCが買い入れた自社株は合計一九五万三OOO株、八億八六OO万ドルを支払った。
一九九二年以来、CCは五O億－八O億ドル程度の大型買収をしようと物色していた。 実際、パラマウント・コミュニケーションズとターナー・ブロードキ・ヤスティングとは、予備の話し合いを持った。
しかし、価格の面で問題にならない、株主に対して妥当な見返りを約束できるような条件ではない、という理由で、その買収を見送って、代わりに、また現金で株主に還元することにした。 一九九三年、CCは、自社株を最多二OO万株まで、五九0ドルから六三0ドルの聞の価格で買い入れる、という内容のダッチ・オークションによる公開買い付けを発表した。
Ｐはこれに応じて、保有する三OO万株中の一OO万株について、売りの申し込みを行なった。 この動きは、広範な憶測を呼んだ。
CCは、適当な買収候補がないので自社を売りに出したのでは?Ｐが持株の三分の一を売りに出すとは、CCに見切りをつけたのでは?CCは噂を否定した。 また、もしCCを本当に売りに出すのなら、相当な高値がつくはずで、Ｐとあろう者が、ここで、そのような株を売るだろうか、という意見がもっぱらになった。
CCは結局、二O万株、そのうちの一OO万株はＰから一株当たり六三0ドルで買い入れた。 そしてＰは、六億三OOO万ドルを、市場に影響を与えることなしに、CCからＰに移し替えることに成功したのであった。
それでもなお、ＰはCCの株式の二二%を保有する筆頭株主にとどまっている。 ＰがどれほどＭを高く評価しているか、ということは、CCが長年にわたっていかに多くの収益を上げ、そしてその資金を的確に配分したか、その推移を知ればよくわかる。
一九七七年以来、Ｍは、CCの発行済株式数を一七%減らした。 また長期借入金を半減させ、現金等価の流動資産を一O億ドルを超える水準にまで高めた。
また、CCはＰと同様の、権限委譲による経営を行なっている。 Ｐは、保険以外の業務だけにかかわっていて、それも資本の再投資と報酬に関係のある事柄に限っている。
彼は、Ｍと同じように、子会社に独立性を持たせるように、積極的に仕向ける。 そして、これもＭと同じく、経費が予算からはずれたときは、手も出し口も出す。
二人とも、株主に属する資産の浪費には、同じように拒否反応を示すのである。 Ｐは、長年の聞に、数え切れないほどの企業の経営および事業活動を見てきた。
しかし彼に言わせると、CCは米国で株式を公開している企業のなかでも最高によく経営されている企業である。 彼がCCに投資したとき、以後の二年間、株主投票権をＭとパークに委任したことがそれを裏付けている。
二人のうち少なくとも一人が経営に当たっていることが、その委任の条件になっていた。 彼は、「Ｍとパークは偉大な経営者であるだけでなく、彼らこそ自分の娘を嫁にいかせたい男。
そのものだ」と語っている。 Ｍの、CCとＰにとっての価値がさらに目に見えて高まってきたのは、TVネットワーク業界の先行きに陰りが見えてきたからであった。
一九九O年、経済全般が景気の下降局面にあって、Ｗ杜と同じように、CCの利益もその影響を受けた。 それに業界の構造的な下降傾向が加わって、CCの実態価値までが傷つく事態になってきていた。
競争の激化によって、広告料の値上げが難しくなってきたのである。 強気に値上げを続ける。
これはネットワークビジネスに特有の経済的な奇蹟であった。 それが失われて。
普通のビジネス。 になってくると、株主にとっての経営者の価値の持つ重みが増してくる。
今日では、この業界に属する企業は、ケーブル、ビデオなどとの激化する競争に直面している。 加えて、広告料金のパイ全体が小きくなってきている。
Ｐは、ネットワークは、情報と娯楽をか眼の球。 に売るビジネスだと言う。
今日では、ケーブル放送の番組、有料フィルム、ビデオも皆が同じグ眼の球。 を追って競争している。
米国にはおよそ五億個の眼の球があるが、一日はやっぱり二四時間しかない。 TV視聴者への競争はすさまじい。
CCがABCを買収したとき、ABCのTV視聴率は八O%を超えていた。 今日では、それが六O%である。
Ｐは、何年か前に、大型スクリーンのTVでスポーツ番組を見ていたときのことＰが、そのとき一緒に見ていたＭに、その画面がすばらしいとＭ答えて日く、「私は、これが八インチの白黒で、チャンネルが三つしかなかったときのほうがよかったと思いますよ」を思い出すという。 一九八五年から九二年の聞に、CC/ABCの時価総額は、二九億ドルから八三億ドルに増加した。
この同じ期間に、同社は二七億ドルの利益を留保しているから、これは一ドルの再投資について、市場価値を二・O一ドルに高めたことになる。 この成果がとくに目立つのは、一九九O－九一年の聞に、周期的な経済の変動に影響された収益の低迷があったことと、ネットワークビジネスが構造的に下降線をたどり始めて、実態価値の下落を経験したことが背景にあるからだ。
この間のCC/ABC株に対するＰの投資残高は、五億一七OO万ドルから一五億ドルへと増加した。 この投資は複利計算で年率一四・五%の利回りで、(競争相手の)CBSや、S&P五OO種平均を上回っている。
もし、実態価値が下落しているのなら、どうして全持株を売ってしまわなかったのか。 理由の一つが、株主の資産価値を大切にする経営者、というＰの信頼を得ているＭとの関係であることは確かである。
もう一つの重要な理由は、CCが依然として米国企業の平均よりも高率の株主還元を行なっていることだった。 「TVネットワークの業況は、難しくはなっていても、非常に優れた経営者のもとでは、大いに良好と言える。
そして多くの現金を生み出してくれる」とＰは言っている。 一九七0年代から八0年代にかけて、CCのROE(株主資本利益率)は、常に五－七ポイントほどS&P五OO種の平均を上回っていた。
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ccのバランスシートを強化する、というＭの目標の達成によって、企業リスクは大幅に軽減された。 彼が次に目指すことは、価値の増大である。
一九八八年、CCは、発行済株式数の二%に当たる二OO万株の自社株買いを行なうことを公表した。 翌八九年、二億三三OO万ドルを投じて五二万三OOO株を買い付けた。
平均買値は四四五ドル。 これはキャッシュフローの七・三倍。
同業他社の多くは一0－一二倍という気配をつけていた。 そして、一九九O年には九二万六OOO株を平均四七七ドル(七・六倍)、一九九二年には二七万株を平均四三四ドル(八・二倍)の買い付けを行なった。
Ｍに言わせれば、この買値は、彼とパークが魅力的だと考えている同業他社、広告料に支えられているメディア各社の株価に比べても、まだ割安だということだった。 一九八八年から九二年までの聞にCCが買い入れた自社株は合計一九五万三OOO株、八億八六OO万ドルを支払った。
一九九二年以来、CCは五O億－八O億ドル程度の大型買収をしようと物色していた。 実際、パラマウント・コミュニケーションズとターナー・ブロードキ・ヤスティングとは、予備の話し合いを持った。
しかし、価格の面で問題にならない、株主に対して妥当な見返りを約束できるような条件ではない、という理由で、その買収を見送って、代わりに、また現金で株主に還元することにした。 一九九三年、CCは、自社株を最多二OO万株まで、五九0ドルから六三0ドルの聞の価格で買い入れる、という内容のダッチ・オークションによる公開買い付けを発表した。
Ｐはこれに応じて、保有する三OO万株中の一OO万株について、売りの申し込みを行なった。 この動きは、広範な憶測を呼んだ。
CCは、適当な買収候補がないので自社を売りに出したのでは?Ｐが持株の三分の一を売りに出すとは、CCに見切りをつけたのでは?CCは噂を否定した。 また、もしCCを本当に売りに出すのなら、相当な高値がつくはずで、Ｐとあろう者が、ここで、そのような株を売るだろうか、という意見がもっぱらになった。
CCは結局、二O万株、そのうちの一OO万株はＰから一株当たり六三0ドルで買い入れた。 そしてＰは、六億三OOO万ドルを、市場に影響を与えることなしに、CCからＰに移し替えることに成功したのであった。
それでもなお、ＰはCCの株式の二二%を保有する筆頭株主にとどまっている。 ＰがどれほどＭを高く評価しているか、ということは、CCが長年にわたっていかに多くの収益を上げ、そしてその資金を的確に配分したか、その推移を知ればよくわかる。
一九七七年以来、Ｍは、CCの発行済株式数を一七%減らした。 また長期借入金を半減させ、現金等価の流動資産を一O億ドルを超える水準にまで高めた。
また、CCはＰと同様の、権限委譲による経営を行なっている。 Ｐは、保険以外の業務だけにかかわっていて、それも資本の再投資と報酬に関係のある事柄に限っている。
彼は、Ｍと同じように、子会社に独立性を持たせるように、積極的に仕向ける。 そして、これもＭと同じく、経費が予算からはずれたときは、手も出し口も出す。
二人とも、株主に属する資産の浪費には、同じように拒否反応を示すのである。 Ｐは、長年の聞に、数え切れないほどの企業の経営および事業活動を見てきた。
しかし彼に言わせると、CCは米国で株式を公開している企業のなかでも最高によく経営されている企業である。 彼がCCに投資したとき、以後の二年間、株主投票権をＭとパークに委任したことがそれを裏付けている。
二人のうち少なくとも一人が経営に当たっていることが、その委任の条件になっていた。 彼は、「Ｍとパークは偉大な経営者であるだけでなく、彼らこそ自分の娘を嫁にいかせたい男。
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一九九O年、経済全般が景気の下降局面にあって、Ｗ杜と同じように、CCの利益もその影響を受けた。 それに業界の構造的な下降傾向が加わって、CCの実態価値までが傷つく事態になってきていた。
競争の激化によって、広告料の値上げが難しくなってきたのである。 強気に値上げを続ける。
これはネットワークビジネスに特有の経済的な奇蹟であった。 それが失われて。
普通のビジネス。 になってくると、株主にとっての経営者の価値の持つ重みが増してくる。
今日では、この業界に属する企業は、ケーブル、ビデオなどとの激化する競争に直面している。 加えて、広告料金のパイ全体が小きくなってきている。
Ｐは、ネットワークは、情報と娯楽をか眼の球。 に売るビジネスだと言う。
今日では、ケーブル放送の番組、有料フィルム、ビデオも皆が同じグ眼の球。 を追って競争している。
米国にはおよそ五億個の眼の球があるが、一日はやっぱり二四時間しかない。 TV視聴者への競争はすさまじい。
CCがABCを買収したとき、ABCのTV視聴率は八O%を超えていた。 今日では、それが六O%である。
Ｐは、何年か前に、大型スクリーンのTVでスポーツ番組を見ていたときのことＰが、そのとき一緒に見ていたＭに、その画面がすばらしいとＭ答えて日く、「私は、これが八インチの白黒で、チャンネルが三つしかなかったときのほうがよかったと思いますよ」を思い出すという。 一九八五年から九二年の聞に、CC/ABCの時価総額は、二九億ドルから八三億ドルに増加した。
この同じ期間に、同社は二七億ドルの利益を留保しているから、これは一ドルの再投資について、市場価値を二・O一ドルに高めたことになる。 この成果がとくに目立つのは、一九九O－九一年の聞に、周期的な経済の変動に影響された収益の低迷があったことと、ネットワークビジネスが構造的に下降線をたどり始めて、実態価値の下落を経験したことが背景にあるからだ。
この間のCC/ABC株に対するＰの投資残高は、五億一七OO万ドルから一五億ドルへと増加した。 この投資は複利計算で年率一四・五%の利回りで、(競争相手の)CBSや、S&P五OO種平均を上回っている。
もし、実態価値が下落しているのなら、どうして全持株を売ってしまわなかったのか。 理由の一つが、株主の資産価値を大切にする経営者、というＰの信頼を得ているＭとの関係であることは確かである。
もう一つの重要な理由は、CCが依然として米国企業の平均よりも高率の株主還元を行なっていることだった。 「TVネットワークの業況は、難しくはなっていても、非常に優れた経営者のもとでは、大いに良好と言える。
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